Gestisco anche un gruppo di dieci persone e devo riuscire a fare in modo che anche il team produca risultati in linea con le aspettative dell’azienda.<\/p>\n
Corretto quindi che il ruolo di un manager comprenda l’attivit\u00e0 di formazione: mi riferisco al trasferimento non soltanto del sapere teorico (modelli, procedure, etc) ma anche l’analisi, in ciascun membro del team, delle capacit\u00e0 al fine di trasformarle in competenze effettive le quali successivamente possano produrre risultati.<\/p>\n
Quindi, in senso lato, mi sento di dire che le competenze e le attivit\u00e0 “soft” del manager siano comunque misurabili in termini di incremento di produttivit\u00e0 o miglioramento della qualit\u00e0 della stessa da parte di ciascun membro del team.<\/p>\n
Se il team cresce in termini di risultati qualitativi e quantitativi attesi, allora si pu\u00f2 attribuire il merito in qualche misura al manager che guida il gruppo. Ed il merito \u00e8 configurato sia in termini di reputazione professionale e percezione che il mondo aziendale esterno ha di lui sia in termini di orgoglio personale e, non ultimo, in termini di premi di produzione attribuiti al team e al manager.<\/p>\n
Da ci\u00f2 consegue che il manager quanto l’azienda dovrebbero avere tutto l’interesse a promuovere lo sviluppo di competenze “soft” nel manager stesso o, se vogliamo, di saper trasferire il “saper fare” ed il “saper essere” oltre a trasferire il “sapere”.<\/p>\n
Detenere egoisticamente tali competenze potrebbe dare l’illusione di essere o divenire indispensabile all’interno dell’organigramma aziendale e ci\u00f2 potrebbe anche essere vero nel breve periodo; ma ragionando in un’ottica pi\u00f9 ampia, quanto pi\u00f9 e quanto meglio si rende un team in grado di raggiungere risultati eccellenti dal punto di vista qualitativo e quantitativo, tanto pi\u00f9 si \u00e8 stimati e premiati ed allora si \u00e8 tutti parte di un meccanismo, meccanismo che funziona bene solo con la collaborazione di ognuno, prevale la logica del \u201cnoi\u201d come squadra rispetto alla logica dell\u2019 \u201cio\u201d come individuo.<\/p>\n
L\u2019individualismo eccessivo \u00e8 oggi il male che corrode molte aziende italiane.<\/p>\n
Al contrario, ed \u00e8 un’esperienza che ho vissuto personalmente, che figura fa quel manager alle dipendenze del quale non si ottengono risultati che invece si realizzano in modo eccelso sotto la guida di un altro manager? Entrambi i manager (per definizione nel caso specifico) sono valenti, producono ottimi risultati ma uno solo \u00e8 in grado di ottenere di pi\u00f9 dai suoi collaboratori. Ci\u00f2 dipende, tra le altre cause, dalla volont\u00e0 di dedicare buona parte delle proprie risorse (tempo ed energia) a capire il prossimo (il sottoposto), ad esplorare quali possono essere le “chiavi” per entrare in empatia con lui (e quindi stabilire un rapporto di comunicazione potente) per poi trasferire metodi e conoscenze e motivarlo adeguatamente. E la motivazione, sappiamo, \u00e8 un\u2019attivit\u00e0 molto delicata, ciascuno \u00e8 sensibile ad alcuni tasti e compito del manager \u00e8 saper trovare con saggezza ed acutezza il tasto giusto che sappia motivare ogni singolo collaboratore.<\/p>\n
In passato mi \u00e8 capitato di formare un “novizio”, era molto dotato in quanto a grinta e determinazione. Gli ho dedicato molto tempo in aula e sul campo, ho dato molta disponibilit\u00e0 verso le sue richieste di maggiori informazioni su come affrontare il tale caso reale di approccio alla clientela. Ancora oggi ricordo con sano orgoglio il giorno in cui divenne il primo produttore nell’azienda nella quale lo avevo formato, tra l’altro era anche molto stimato per il suo approccio molto professionale al lavoro e nell’approcciare il cliente.<\/p>\n
Concludendo, se si \u00e8 disposti a spogliarsi ed a cedere parte di se stessi agli altri (i componenti del team), si pu\u00f2 averne soltanto benefici.<\/p>\n
Ma sarei curioso di confrontarmi con voi\u2026<\/p>\n
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Articolo di\u00a0Riccardo Borgna<\/p>\n
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