{"id":21835,"date":"2016-02-18T07:00:14","date_gmt":"2016-02-18T06:00:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.professioneformatore.it\/?p=21835"},"modified":"2016-02-24T11:24:34","modified_gmt":"2016-02-24T10:24:34","slug":"burnout-stress-a-lavoro-tattiche-di-prevenzione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.professioneformatore.it\/burnout-stress-a-lavoro-tattiche-di-prevenzione\/","title":{"rendered":"Burnout: Prevenzione dello Stress lavoro correlato"},"content":{"rendered":"

Soffri di burnout<\/strong>? Ti capita di sentire che all\u2019improvviso non sei pi\u00f9 in grado di svolgere il tuo lavoro come hai sempre fatto? Di sentirti di punto in bianco logorato dal lavoro<\/u>?<\/p>\n

Che cos\u2019\u00e8 il burnout<\/strong><\/h2>\n

Il termine inglese burnout<\/em>, che indica questo stato, letteralmente significa bruciarsi.<\/em> Si sviluppa un lento processo di logoramento<\/strong> e di decadenza <\/strong>psicofisica, tale stato \u00e8 dovuto alla mancanza di energie e vengono meno tutte quelle risorse per combattere lo stress lavorativo<\/u> con le sue scadenze e richieste.<\/p>\n

Chi ne soffre<\/strong><\/h2>\n

Inizialmente si \u00e8 pensato che il burnout<\/strong> fosse legato soltanto alle professioni di aiuto e\/o di emergenza, negli anni invece si \u00e8 visto che, persone affette da burnout si riscontrano praticamente<\/span> in ogni categoria<\/u> lavorativa<\/span>, con lievi sintomatologie diverse.<\/p>\n

Caratteristiche del burnout<\/strong><\/h2>\n

Il quadro sindromico generale \u00e8 lo stesso. Il burnout comporta esaurimento psico-fisico, depersonalizzazione<\/strong>, un atteggiamento spesso improntato al cinismo <\/strong>e un sentimento di ridotta realizzazione personale.<\/span><\/p>\n

Il soggetto tende a sfuggire l’ambiente lavorativo assentandosi sempre pi\u00f9 spesso e lavorando con entusiasmo ed interesse sempre minori, a provare frustrazione<\/strong> e insoddisfazione<\/strong>, nonch\u00e9 una ridotta empatia<\/u> nei confronti delle persone delle quali dovrebbe occuparsi, dei colleghi e dei familiari.<\/p>\n

Il burnout<\/strong> si accompagna spesso ad insonnia<\/strong> e depressione<\/strong>. I disagi si avvertono dapprima nel campo professionale, ma poi vengono con facilit\u00e0 trasportati sul piano personale: l’abuso di alcol, di sostanze psicoattive ed il rischio di suicidio sono elevati nei soggetti affetti da burnout.<\/p>\n

Le cause del burnout <\/strong><\/h2>\n
    \n
  • Sovraccarico di lavoro<\/strong>: il disadattamento \u00e8 presente quando la persona percepisce un carico di lavoro<\/span> eccessivo<\/span> (le richieste lavorative sono cos\u00ec elevate da esaurire le energie individuali al punto da non rendere possibile il recupero), quando, anche in presenza di un carico ragionevole, il tipo di lavoro non \u00e8 adatto<\/span> alla persona (si percepisce di non avere le abilit\u00e0 per svolgere una determinata attivit\u00e0) e quando il carico emotivo del<\/span> lavoro \u00e8 troppo elevato<\/span> (il lavoro scatena una serie di emozioni che sono in contraddizione con i sentimenti della persona).<\/li>\n
  • Senso di impotenza<\/strong>: il soggetto non ritiene che ci\u00f2 che fa o vuole fare riesca ad influire sull’esito di un determinato evento.<\/li>\n
  • Mancanza di controllo<\/strong>: il disadattamento si verifica quando l’individuo percepisce di avere insufficiente<\/span> controllo sulle risorse necessarie per svolgere il proprio lavoro<\/span> oppure quando non ha sufficiente autorit\u00e0 per attuare l’attivit\u00e0 nella maniera che ritiene pi\u00f9 efficace.<\/li>\n
  • Riconoscimento<\/strong>: si ha disadattamento quando si percepisce di ricevere un riconoscimento inadeguato<\/span> per il lavoro svolto.<\/li>\n
  • Senso di comunit\u00e0<\/strong>: \u00e8 presente disadattamento quando crolla il senso di appartenenza comunitario<\/span> all’ambiente di lavoro, ovvero quando si percepisce che manca il sostegno, la fiducia reciproca ed il rispetto<\/span> e le relazioni vengono vissute in modo distaccato ed impersonale.<\/li>\n
  • Assenza di equit\u00e0<\/strong>: si ha disadattamento quando non viene percepita l’equit\u00e0<\/span> nell’ambiente di lavoro in ambiti quali, ad esempio, l’assegnazione dei carichi di lavoro e della retribuzione o l’attribuzione di promozioni e avanzamenti di carriera.<\/li>\n
  • Valori contrastanti<\/strong>: il disadattamento nasce quando si vive un conflitto di valori<\/span> all’interno del contesto di lavoro e cio\u00e8 quando la persona non condivide i valori che l’organizzazione trasmette oppure quando i valori non trovano corrispondenza, a livello organizzativo, nelle scelte operate e nella condotta.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le conseguenze del burnout <\/strong><\/h2>\n

    A livello individuale: <\/strong><\/h3>\n
      \n
    • Atteggiamenti negativi verso i clienti\/utenti<\/li>\n
    • Atteggiamenti negativi verso se stessi<\/li>\n
    • Atteggiamenti negativi verso il lavoro<\/li>\n
    • Atteggiamenti negativi verso la vita<\/li>\n
    • Calo della soddisfazione lavorativa<\/li>\n
    • Calo dell’impegno verso l’organizzazione<\/li>\n
    • Riduzione della qualit\u00e0 della vita personale<\/li>\n
    • Peggioramento dello stato di salute<\/li>\n<\/ul>\n

      A livello organizzativo: <\/strong><\/h3>\n
        \n
      • Aumento dell’assenteismo<\/li>\n
      • Aumento del turnover<\/li>\n
      • Calo della performance<\/li>\n
      • Calo della qualit\u00e0 del servizio<\/li>\n
      • Calo della soddisfazione lavorativa<\/li>\n<\/ul>\n

        Le fasi del burnout <\/strong><\/h2>\n

        Negli operatori sanitari ad esempio, la sindrome si manifesta generalmente seguendo quattro fasi<\/strong><\/u>:<\/p>\n

          \n
        1. La prima, preparatoria<\/strong>, \u00e8 quella dell’entusiasmo idealistico<\/span> che spinge il soggetto a scegliere un lavoro di tipo assistenziale.<\/li>\n
        2. Nella seconda (stagnazione<\/strong>) il soggetto, sottoposto a carichi di lavoro e di stress eccessivi<\/span>, inizia a rendersi conto di come le sue aspettative non coincidano con la realt\u00e0 lavorativa. L’entusiasmo, l’interesse ed il senso di gratificazione legati alla professione iniziano a diminuire.<\/li>\n
        3. Nella terza fase (frustrazione<\/strong>) il soggetto affetto da burnout avverte sentimenti di inutilit\u00e0<\/strong>, di inadeguatezza<\/strong>, di insoddisfazione<\/strong>, uniti alla percezione di essere sfruttato, oberato di lavoro e poco apprezzato; spesso tende a mettere in atto comportamenti di fuga dall’ambiente lavorativo, ed eventualmente atteggiamenti aggressivi verso gli altri o verso se stesso<\/span>.<\/li>\n
        4. Nel corso della quarta fase (apatia<\/strong>) l’interesse e la passione per il proprio lavoro si spengono completamente e all’empatia subentra l’indifferenza<\/strong>, fino ad una vera e propria “morte professionale<\/u>“.<\/li>\n<\/ol>\n

          Ambiti applicativi: trattamenti del burnout <\/strong><\/h2>\n

          La prevenzione<\/strong> o il superamento di una situazione di burnout non pu\u00f2 prescindere da un reale cambiamento<\/strong> delle condizioni in cui lavora l\u2019operatore e senza dimenticare che il burnout \u00e8 una vera e propria sindrome contagiosa <\/u>che si estende a tutti gli operatori.<\/p>\n

          L\u2019organizzazione del lavoro d\u2019aiuto deve pertanto prevedere innanzitutto la creazione di un clima lavorativo <\/u>(cio\u00e8 lo stato d\u2019animo del sistema) positivo <\/strong>attraverso l\u2019analisi e il confronto delle motivazioni e delle prestazioni dell\u2019\u00e9quipe lavorativa contemporaneamente ad un attento esame.<\/p>\n

          Esso deve tenere presenti realt\u00e0 quali la legislazione, i cambiamenti culturali e strutturali organizzativi dei servizi<\/span>, le gerarchie e i relativi ruoli, i poteri e le responsabilit\u00e0, le competenze e la formazione professionale.<\/p>\n

          Garantire un clima che sia gratificante per l\u2019operatore significa quindi gestire il suo carico emotivo personale<\/span> a favore della promozione del benessere <\/strong>psicofisico e prevenire problematiche relative a stress<\/em> lavorativo.<\/p>\n

          Occorre quindi richiamare l\u2019attenzione sull\u2019importanza fondamentale della prevenzione<\/span> e della terapia di una sindrome come quella del burnout, che rappresenta senz\u2019altro la patologia di un\u2019organizzazione lavorativa, detta organizzazione disorganizzata<\/em>, con conseguenti ripercussioni negative<\/u>.<\/p>\n

          Le conseguenze si hanno sia sulla salute<\/strong> dell\u2019operatore sia sulla qualit\u00e0<\/strong> dei servizi forniti alla collettivit\u00e0 degli utenti. A qualsiasi livello agisca l\u2019operatore delle professioni d\u2019aiuto, esistono strategie di intervento.<\/p>\n

          Esse sono state individuate da Cherniss (1983) per prevenire il burnout<\/em>, inteso come modalit\u00e0 errata di adattamento allo stress lavorativo<\/u>, messa in atto da operatori che non dispongono delle risorse appropriate per fronteggiarlo.<\/p>\n

          Si tratta di una sorta di \u201critirata psicologica\u201d dal lavoro, in risposta ad un eccessivo stress o insoddisfazione<\/span>, per cui ci\u00f2 che un tempo era sentito come \u201cvocazione\u201d diventa soltanto un lavoro.<\/p>\n

          Non si vive pi\u00f9 per il lavoro, ma si lavora unicamente per vivere<\/u>: vi \u00e8, quindi, una perdita di entusiasmo<\/u>, interesse e senso di responsabilit\u00e0 per la propria professione.<\/p>\n

          Le strategie<\/strong> di intervento<\/span> costituiscono un utile contributo per la pianificazione di un programma mirato alla risoluzione di questo problema, che pu\u00f2 manifestarsi sotto quattro gruppi<\/strong> individuati da Cherniss (1980):<\/p>\n

            \n
          1. Sintomi fisici:<\/strong> fatica e senso di stanchezza, frequenti mal di testa e disturbi gastrointestinali, raffreddori e influenze, cambiamenti delle abitudini alimentari, insonnia e uso di farmaci.<\/li>\n
          2. Sintomi psicologici<\/strong>: quali senso di colpa, negativismo, sensazioni di fallimento ed immobilismo, alterazioni dell\u2019umore, irritabilit\u00e0, scarsa fiducia in s\u00e9, scarse empatia e capacit\u00e0 d\u2019ascolto.<\/li>\n
          3. Reazioni comportamentali:<\/strong> come alta resistenza ad andare al lavoro, assenteismo e ritardi, tendenza ad evitare o rimandare i contatti con gli utenti, ricorso a procedure standardizzate.<\/li>\n
          4. Cambiamenti di atteggiamento<\/strong> con gli utenti: cui si dimostra chiusura difensiva ai contatti, cinismo, perdita di disponibilit\u00e0 all\u2019ascolto, distacco emotivo, indifferenza, colpevolizzazione; utilizzo di misure del controllo del comportamento come l\u2019uso di tranquillanti; atteggiamenti sospettosi o paranoidi. Anche con i colleghi si sviluppano atteggiamenti di evitamento dei contatti e di risentimento.<\/li>\n<\/ol>\n

            Strategie per la Prevenzione del Burn-Out (Chemiss, 1983) <\/strong><\/h2>\n

            Sviluppo dello Staff <\/em><\/h3>\n
              \n
            1. Ridurre le richieste<\/span> imposte agli operatori da loro stessi attraverso l\u2019incoraggiamento ad adottare obiettivi<\/strong> pi\u00f9 realistici.<\/li>\n
            2. Incoraggiare gli operatori <\/span>ad adottare nuovi obiettivi che possano fornire alternative di gratificazione<\/strong>.<\/li>\n
            3. Aiutare gli operatori <\/span>a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo<\/strong> e di feed-back<\/strong> sensibili a vantaggi a breve termine.<\/li>\n
            4. Fornire frequenti possibilit\u00e0 di training <\/span>per incrementare l\u2019efficienza<\/strong> del ruolo.<\/li>\n
            5. Insegnare allo staff a difendersi<\/span> mediante strategie quali lo studio del tempo<\/strong> e le tecniche di strutturazione del tempo.<\/li>\n
            6. Orientare il nuovo staff<\/span> fornendo un libretto che descriva realisticamente le frustrazioni<\/strong> e difficolt\u00e0<\/strong> tipiche che insorgono sul lavoro.<\/li>\n
            7. Fornire periodici \u201ccontrolli di burnout\u201d<\/span> a tutto lo staff<\/strong>.<\/li>\n
            8. Fornire consulenza centrata sul lavoro o incontri per lo staff<\/span> che sta sperimentando elevati livelli di stress<\/strong> nel proprio lavoro.<\/li>\n
            9. Incoraggiare lo sviluppo di gruppi di sostegno<\/span> e\/o sistemi di scambio di risorse<\/strong>.<\/li>\n<\/ol>\n

              Cambiamenti di Lavoro e delle Strutture di Ruolo <\/em><\/h3>\n
                \n
              1. Limitare il numero di pazienti di cui lo staff \u00e8 responsabile<\/u> in un determinato periodo.<\/li>\n
              2. Distribuire tra i membri dello staff i compiti pi\u00f9 difficili<\/u> e meno gratificanti ed esigere dallo staff che lavori in pi\u00f9 di un ruolo e programma<\/strong>.<\/li>\n
              3. Pianificare ogni giorno<\/u> in modo che le attivit\u00e0 gratificanti<\/strong> e quelle non gratificanti siano alternate.<\/li>\n
              4. Strutturare i ruoli<\/span> in modo da permettere agli operatori di prendersi periodi di riposo<\/strong> quando \u00e8 necessario.<\/li>\n
              5. Utilizzare personale ausiliario<\/u> (e volontari) per fornire allo staff ordinario possibilit\u00e0 di riposo. Incoraggiare gli operatori a prendersi frequenti vacanze<\/strong>, anche con un breve preavviso se necessario.<\/li>\n
              6. Limitare il numero di ore<\/u> di lavoro di ogni membro dello staff.<\/li>\n
              7. Non incoraggiare il lavoro part-time<\/u>.<\/li>\n
              8. Dare ad ogni membro dello staff la possibilit\u00e0 di creare nuovi programmi<\/u>.<\/li>\n
              9. Costituire varie fasi di carriera<\/u> per tutto lo staff.<\/li>\n<\/ol>\n

                Sviluppo della Gestione <\/em><\/h3>\n
                  \n
                1. Creare programmi di training e sviluppo<\/span> per il personale attuale e futuro che si dedica alla supervisione, accentuando quegli aspetti del ruolo<\/strong> che gli amministratori hanno gi\u00e0 difficolt\u00e0 ad affrontare.<\/li>\n
                2. Creare sistemi di controllo per i supervisori<\/span>, quali indagini tra lo staff, e fornire al personale della supervisione un feed-back<\/strong> regolare sulle loro prestazioni.<\/li>\n
                3. Controllare la tensione di ruolo <\/span>nei supervisori e intervenire quando essa diventa eccessiva.<\/li>\n<\/ol>\n

                  Soluzione del Problema Organizzativo e Momento Decisionale <\/em><\/h3>\n
                    \n
                  • Creare meccanismi formali di gruppo<\/span> per la soluzione<\/strong> del problema organizzativo e la risoluzione del conflitto.<\/li>\n
                  • Organizzare training<\/span> per la risoluzione del conflitto e la soluzione dei problemi<\/strong> di gruppo per tutto lo staff.<\/li>\n
                  • Accentuare l\u2019autonomia<\/u> dello staff e la partecipazione<\/strong> alle decisioni.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Obiettivi del Centro e Modelli di Gestione <\/em><\/h3>\n
                      \n
                    • Rendere gli <\/span>obiettivi chiari e compatibili<\/u> per quanto possibile.<\/li>\n
                    • Sviluppare un forte ed originale modello di gestione<\/u>.<\/li>\n
                    • Condividere la responsabilit\u00e0<\/u> delle cure e della terapia con i pazienti, le loro famiglie e la comunit\u00e0 sociale.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Come si misura il burnout<\/strong><\/h2>\n

                      Per misurare il burnout ci sono diverse scale<\/span> ma \u00e8 da ricordare la scala di Maslach<\/strong>: un questionario di 22 item<\/strong>,<\/u> per stabilire se nell’individuo sono attive dinamiche psicofisiche che rientrano nel burnout.<\/p>\n

                      Lo psicologo sociale, Potter (2005), inoltre ha ideato un test<\/strong> di valutazione del burnout, al fine di attuare interventi sia di prevenzione<\/strong> che di gestione<\/strong> del fenomeno.<\/p>\n

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